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産業機器メーカーの事業部が挑んだ「既存人材をベースとした組織課題への取り組み」
[25/12/23]
提供元：PRTIMES
提供元：PRTIMES
〜ご好評につき、HRカンファレンス2025秋でご紹介した事例をご紹介します
株式会社HR andの代表取締役・神吉徹二は「HRカンファレンス2025-秋-」（主催：日本の人事部）で「HRBPが戦略パートナーへ進化する勘所。『事業をファシリテーションする力』の解像度を上げる」というタイトルで講演を行いました。ご好評につき、その際に共有した事例をご紹介します。
HR andは国内産業機器メーカーの事業部からの依頼を受け、組織・人材開発支援を実施。当初のご相談は、「年齢構成など今いる人材を前提とし、この制約の中でより計画的・能動的に育成や配置を進める事業部人材戦略を策定したい」というものでした。しかし、当社がファシリテーションを進める中で、真に取り組むべきテーマは“人材戦略策定”ではなく、事業推進を阻む組織課題の構造的な整理と合意形成であることが明らかになりました。
結果として、本部長・副本部長を含む事業部の主要マネジメント層が、文化・組織／仕組み・人材の3要素にまたがる課題を言語化し、2028年まで継続的に取り組む打ち手について合意。長年構想はあったものの実行に至っていなかった取り組みを、具体的なアクションとして動かし始めることができました。
[画像: https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/100086/19/100086-19-e077307621b307889338ff84ef817f6b-1500x1000.png?width=536&quality=85%2C75&format=jpeg&auto=webp&fit=bounds&bg-color=fff ]
※画像はイメージです
背景：構想止まりだった人材戦略…
今回ご支援した産業機器メーカーの事業部では、本部長および副本部長、企画マネジャーおよび部長5名、課長7名の計14名の役職者が、人材戦略の必要性を以前から認識していました。
一方で、
- 年齢構成や人員数といった制約条件が多い
- 品質第一の文化が根付いている
- 部門間連携の難しさが残っている
といった状況の中で、「どこから手をつけるべきか」「何を優先すべきか」の合意が進まず、結果として人材戦略が“構想止まり”になっているという課題がありました。
取り組み：人事課題ではなく、組織課題に注目
参加者全員の本音を引き出し始めたところ、「事業の安定や成長のためには、採用・配置・育成・評価などの「人事課題」ではなく、目標達成を阻害している問題や改善点（＝組織課題）に注目すべき」と合意。3つの切り口で問題を整理しました。
- 文化「品質第一」が強みである一方、慎重さが行き過ぎ、事業方針に沿った重要施策が進みにくい
- 組織・仕組み
組織間連携は徐々に進んでいるものの、製品開発などの重要局面ではセクショナリズムが依然として存在
- 人材
「顧客を理解した上で商品企画を進める」という事業上重要な行動様式が、組織全体として十分に実装されておらず、そのような動きができる人材を計画的に増やせていない。
さらに、参加者の本音を深掘りし、都度必要なフレームワークを用いて構造化と合意形成を繰り返し実施。その結果、組織としての「腹落ち」に至ることができました。
成果と今後：2028年まで継続する“小さく試し続ける”人材・組織施策
ご依頼いただいた産業機器メーカーの事業部では、2028年まで以下の打ち手を継続的に実行していくことで合意しました。
- 文化：部課長と経営が対話を通じて協働し、小さな施策を試し続ける
- 組織／仕組み：製品開発などの重要な場面における部門連携施策を継続的に実験
- 人材：人材マップを活用し、人材の「質」と「量」を可視化
人材戦略を“計画書”として完成させることではなく、実行し続ける前提のアライアンスを組織として形成することが、今回の取り組みの大きな成果です。
今回ご支援した産業機器メーカーの事業部より：初めて動き出した人材戦略
支援終了後、顧客からは以下のような評価をいただいています。
「10年以上前から構想止まりで動き出すことができていなかった人材戦略が、今回の対話と構造化を通じて、合意形成につながり、事業と組織、事業と人材をどう結び直すかまで踏み込むことができました。人材戦略策定の依頼をきっかけに始まったこのプロジェクトは、結果として組織課題を自分たちの言葉で捉え直し、長期的に取り組む覚悟を揃えるプロセスでした」。
※こちらもあわせてご覧ください：制御メーカー | 株式会社HR and
結び：Given（制約）を前提に、それでも事業を前に進めるHRBP支援を
既存人材の年齢構成や人数といった制約条件は、多くの企業にとって避けられない現実です。本事例が示したのは、「制約があるから戦略が描けない」のではなく、制約を前提に、人事課題ではなく組織課題として課題をとらえなおす重要性でした。HR andは今後も、戦略パートナーとしてのHRBP機能を重視し、事業と組織・人材をつなぐ支援を通じて、企業の持続的な成長を支えてまいります。
会社名：株式会社HR and
所在地：東京都中央区銀座3-4-1 大倉別館 5F
代表：神吉 徹二
設立：2019年7月
事業内容：ファシリテーション型HRBPサービス
公式ホームページ：https://hr-and.jp
X：https://x.com/tetsujikotta
LinkedIN：https://www.linkedin.com/in/tetsujikamiyoshi
Facebook：https://www.facebook.com/tetsuji.kamiyoshi
note：https://note.com/tetsujikotta
【本件に関するお問い合わせ先】
e-mail：tetsuji.kamiyoshi@hr-and.jp
※サービスに関するご相談・ご依頼も、こちらの窓口にて承っております。
株式会社HR andの代表取締役・神吉徹二は「HRカンファレンス2025-秋-」（主催：日本の人事部）で「HRBPが戦略パートナーへ進化する勘所。『事業をファシリテーションする力』の解像度を上げる」というタイトルで講演を行いました。ご好評につき、その際に共有した事例をご紹介します。
HR andは国内産業機器メーカーの事業部からの依頼を受け、組織・人材開発支援を実施。当初のご相談は、「年齢構成など今いる人材を前提とし、この制約の中でより計画的・能動的に育成や配置を進める事業部人材戦略を策定したい」というものでした。しかし、当社がファシリテーションを進める中で、真に取り組むべきテーマは“人材戦略策定”ではなく、事業推進を阻む組織課題の構造的な整理と合意形成であることが明らかになりました。
結果として、本部長・副本部長を含む事業部の主要マネジメント層が、文化・組織／仕組み・人材の3要素にまたがる課題を言語化し、2028年まで継続的に取り組む打ち手について合意。長年構想はあったものの実行に至っていなかった取り組みを、具体的なアクションとして動かし始めることができました。
[画像: https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/100086/19/100086-19-e077307621b307889338ff84ef817f6b-1500x1000.png?width=536&quality=85%2C75&format=jpeg&auto=webp&fit=bounds&bg-color=fff ]
※画像はイメージです
背景：構想止まりだった人材戦略…
今回ご支援した産業機器メーカーの事業部では、本部長および副本部長、企画マネジャーおよび部長5名、課長7名の計14名の役職者が、人材戦略の必要性を以前から認識していました。
一方で、
- 年齢構成や人員数といった制約条件が多い
- 品質第一の文化が根付いている
- 部門間連携の難しさが残っている
といった状況の中で、「どこから手をつけるべきか」「何を優先すべきか」の合意が進まず、結果として人材戦略が“構想止まり”になっているという課題がありました。
取り組み：人事課題ではなく、組織課題に注目
参加者全員の本音を引き出し始めたところ、「事業の安定や成長のためには、採用・配置・育成・評価などの「人事課題」ではなく、目標達成を阻害している問題や改善点（＝組織課題）に注目すべき」と合意。3つの切り口で問題を整理しました。
- 文化「品質第一」が強みである一方、慎重さが行き過ぎ、事業方針に沿った重要施策が進みにくい
- 組織・仕組み
組織間連携は徐々に進んでいるものの、製品開発などの重要局面ではセクショナリズムが依然として存在
- 人材
「顧客を理解した上で商品企画を進める」という事業上重要な行動様式が、組織全体として十分に実装されておらず、そのような動きができる人材を計画的に増やせていない。
さらに、参加者の本音を深掘りし、都度必要なフレームワークを用いて構造化と合意形成を繰り返し実施。その結果、組織としての「腹落ち」に至ることができました。
成果と今後：2028年まで継続する“小さく試し続ける”人材・組織施策
ご依頼いただいた産業機器メーカーの事業部では、2028年まで以下の打ち手を継続的に実行していくことで合意しました。
- 文化：部課長と経営が対話を通じて協働し、小さな施策を試し続ける
- 組織／仕組み：製品開発などの重要な場面における部門連携施策を継続的に実験
- 人材：人材マップを活用し、人材の「質」と「量」を可視化
人材戦略を“計画書”として完成させることではなく、実行し続ける前提のアライアンスを組織として形成することが、今回の取り組みの大きな成果です。
今回ご支援した産業機器メーカーの事業部より：初めて動き出した人材戦略
支援終了後、顧客からは以下のような評価をいただいています。
「10年以上前から構想止まりで動き出すことができていなかった人材戦略が、今回の対話と構造化を通じて、合意形成につながり、事業と組織、事業と人材をどう結び直すかまで踏み込むことができました。人材戦略策定の依頼をきっかけに始まったこのプロジェクトは、結果として組織課題を自分たちの言葉で捉え直し、長期的に取り組む覚悟を揃えるプロセスでした」。
※こちらもあわせてご覧ください：制御メーカー | 株式会社HR and
結び：Given（制約）を前提に、それでも事業を前に進めるHRBP支援を
既存人材の年齢構成や人数といった制約条件は、多くの企業にとって避けられない現実です。本事例が示したのは、「制約があるから戦略が描けない」のではなく、制約を前提に、人事課題ではなく組織課題として課題をとらえなおす重要性でした。HR andは今後も、戦略パートナーとしてのHRBP機能を重視し、事業と組織・人材をつなぐ支援を通じて、企業の持続的な成長を支えてまいります。
＜株式会社HR andについて＞
HR and は「合意形成の質は、実行の質」を証明するために存在する、ファシリテーション型HRBPサービスの会社です。「ファシリテーション」「組織開発」を軸に、企業の経営者・事業責任者と経営企画部門や人事部門のリーダーやご担当者の方に向けて、ソリューションを提供しています。 詳しくは HR and の公式ホームページまたは各種 SNS をご覧ください。取材のご依頼やサービスに関するご相談など、お気軽にご連絡ください。会社名：株式会社HR and
所在地：東京都中央区銀座3-4-1 大倉別館 5F
代表：神吉 徹二
設立：2019年7月
事業内容：ファシリテーション型HRBPサービス
公式ホームページ：https://hr-and.jp
X：https://x.com/tetsujikotta
LinkedIN：https://www.linkedin.com/in/tetsujikamiyoshi
Facebook：https://www.facebook.com/tetsuji.kamiyoshi
note：https://note.com/tetsujikotta
【本件に関するお問い合わせ先】
e-mail：tetsuji.kamiyoshi@hr-and.jp
※サービスに関するご相談・ご依頼も、こちらの窓口にて承っております。
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